Crecimiento frente a rentabilidad: el nuevo reto de los productos digitales
Aunque las circunstancias de cada empresa o proyecto pueden variar, mantener el equilibrio entre crecimiento y rentabilidad se ha convertido en los últimos años en el principal reto para innumerables CPOs y Product Managers.
Con el cambio de paradigma, una de las principales dificultades es olvidar las habituales métricas y encontrar unos indicadores que tengan en cuenta el crecimiento a corto plazo sin perder de vista la solidez del negocio a largo. Y ese cambio de mentalidad exige también una nueva forma de medir el progreso.
Un triángulo de métricas que ejerce balance
“Muéstrame los incentivos y te mostraré el resultado” explicaba Charlie Munger. Por ello, es fundamental que a la hora de definir estos principales KPIs del producto se utilicen métricas que sirvan de contrapeso entre los distintos objetivos de negocio.
En los modelos tradicionales, donde el crecimiento es el único objetivo, los equipos tienden a priorizar iniciativas que maximizan ingresos rápidos aunque deterioren la experiencia del cliente (por ejemplo, estrategias agresivas de precios). Esto genera clientes poco leales y supone ser más vulnerables a la competencia.
También es habitual dejar de lado proyectos orientados a la retención (como los que mejoran la atención al cliente), o iniciativas de innovación (como la incorporación de nuevas tecnologías que permitan la gestión más ágil en el futuro). Aunque estas acciones no generan ingresos inmediatos, son fundamentales para garantizar el crecimiento del negocio a largo plazo.
Si por el contrario buscamos un crecimiento más sostenible, además de los ingresos, deberemos fomentar otras iniciativas que permitan aumentar el valor del producto para los usuarios y la retención de los mismos.
Pero encontrar el balance no es sencillo. Muchas veces el papel de un Product Manager es gestionar las tensiones entre las diferentes métricas. Un enfoque para lograrlo es trabajar métricas de distintos ámbitos que permitan balancear la situación, siendo el enfoque más habitual usar una métrica de cada uno estos tipos:
- Ingresos o beneficios (MRR, ARPU, CAC payback): conoceremos si el negocio está generando dinero y si se garantiza la viabilidad económica del proyecto.
- Uso o adopción (DAU/MAU, feature adoption): podremos evaluar si cada vez existe más gente usando el producto. En caso de que la métrica crezca, será un indicador fiable de crecimiento orgánico.
- Satisfacción del cliente (NPS, CSAT, churn): nos facilitará conocer si los usuarios están contentos y tienen intención de seguir usando el producto, ya que se protege el futuro de la relación con el cliente.
Con este modelo, al tener presentes las métricas de uso y satisfacción, conseguimos introducir un contrapeso saludable que evita una excesiva polarización hacia los ingresos o beneficios.
Las métricas de uso te aseguran que no solo estás vendiendo, sino que la gente utiliza y valora tu producto, lo que es esencial para la retención y el crecimiento. Las métricas de satisfacción te obligan a medir la calidad de la experiencia: clientes satisfechos repiten, recomiendan y perdonan errores puntuales mientras que clientes frustrados se van, por muy interesantes que sean los ingresos que generan actualmente.
Cómo aplicar el modelo en un caso real
Para ilustrar el concepto, vamos a utilizar el ejemplo de un producto digital que sirve para que pequeñas empresas gestionen sus proyectos y cuyo modelo de negocio es una suscripción mensual y anual.
- Si solo medimos ingresos, el equipo podría volcarse en campañas de ventas agresivas o descuentos, sin importar si el usuario realmente obtiene valor lo que podría provocar clientes que pagan un mes pero se dan de baja al siguiente.
- Si solo midiéramos uso, el producto podría volverse popular entre los usuarios gratuitos o en cuentas más económicas, sin traducirse en un negocio sólido.
- Si solo midiéramos satisfacción, podríamos obsesionarnos con funcionalidades llamativas que demandan los clientes pero con poco impacto en ingresos o adopción real.
Utilizar métricas que generen este equilibrio obliga al equipo a buscar un crecimiento rentable que no sacrifique la experiencia del usuario ni la adopción del producto. En definitiva, los productos digitales no solo necesitan crecer, sino crecer bien: equilibrando ingresos, uso y satisfacción para construir negocios sólidos y sostenibles.
